“Dit was een momentum: vanaf nu ánders werken aan infra” 

Op 20 mei plaatst Lindy Molenkamp het volgende bericht op LinkedIn: “Ik heb vijf dagen mijn agenda leeggeruimd, niet omdat het makkelijk is, maar omdat het moet. Ik heb vijf dagen mijn agenda gevuld met wat echt belangrijk is én tijd nodig heeft: de infrastructuur van Nederland is toenemend aan verandering toe. De klimaatverandering is voelbaar, mobiliteit transformeert, data explodeert, het beroepspotentieel krimpt. De snelheid waarin wij inspelen op de grote uitdagingen die voor ons liggen moet omhoog!”  

Zij vervolgt: “Met ruim 80 gewaardeerde vakgenoten ben ik in het ongemak gestapt en zijn we diep gedoken. We hebben gevoeld waar het schuurt in de sector, niet door te praten over elkaar maar door te onderzoeken met elkaar. Ik heb beter begrepen waar anderen tegenaan lopen en wat ik anders kan en ga doen. Misschien hebben we nog niet alle oplossingen. We weten wel beter wat de goede vragen zijn. En we maken de tijd om die van antwoorden te voorzien. Ik maak de tijd.” 

Molenkamp, weer aan vaste wal, blikt terug op een enerverende reis. Een reis die nodig was, gewenst en het verschil moet gaan maken voor de toekomst van onze infrastructuur. Concreet: de vervanging en renovatie (V&R) van wegen, bruggen, kades, sluizen en kunstwerken. Deze opgave kreeg serieuze aandacht in de Bouwagenda, en resulteerde in een eerste prognoserapport over de aard en omvang van de V&R-opgave. Dat viel niet mee. Er moest veel meer geld komen voor V&R en het nieuwe kabinet heeft dat ook deels gehonoreerd. Dat wil zeggen: ProRail en Rijkswaterstaat krijgen ruim een miljard. “Maar daarmee is slechts een deel van het vraagstuk (voorlopig) gedekt”, licht Molenkamp toe. “Naar schatting 80 procent van de totale V&R-opgave ligt op het bord van decentrale overheden.  Maar wie zorgt er voor voldoende geld om hun inspanningen te bekostigen? Wie is er op rijksniveau - want daar moet in praktijk toch de meeste financiering vandaan komen - eigenlijk ‘systeemeigenaar’? Het ministerie van IenW? EZ? Binnenlandse Zaken? Financiën? Alle vier een beetje? Bovendien is extra geld noodzakelijk, maar niet voldoende.”  

Netwerk

De zes leden van het betreffende Bouwagenda-team gingen informeel verder, op zoek naar gedreven collega’s met eindverantwoordelijkheid, bij aannemers, ambtelijke organisaties, ingenieursbureaus, kennisinstituten en universiteiten. ”Zo ontstond een netwerk van 35 mensen met invloed, dat serieus aan de slag wilde.” 

Systeemverandering

“We realiseerden ons dat een systeemverandering in de sector tijd kost en dat daar meer mensen voor nodig zijn. Niet een middag, niet een dag, maar een volle week zouden we met een nog wat groter gezelschap ervoor uittrekken om samen een nieuwe start te maken. Gedurfd, maar het lukte.” Een programmacommissie ging in een nieuw stichtingsverband (Stichting Toekomst Infra Nederland) met een facilitator aan de slag om een week te organiseren waarin iedereen uit zijn eigen bubbel zou komen en samen de diepte in zou gaan; zoekend naar de kern: ‘waar kunnen we echt waarde toevoegen, en wat kunnen we nu al anders doen, zelfs binnen de bestaande kaders’? 

Terschelling

Het werd Terschelling. Ruim tachtig deelnemers meldden zich op maandag 16 mei om 8:00 in de haven van Harlingen om in te schepen op vier klippers. “Na een dag samen zeilen en eten maken, vielen we droog op het wad”, vertelt Molenkamp, “en troffen daar de andere groepen. Samen zeilen, samen wandelen, gesprekken voeren, elkaars drijfveren leren kennen. Ik kan zeggen dat we op deze manier alle tachtig goed uit onze bubbel kwamen.”  

Inzicht

En dan het echte werk: ‘waar knelt het in de sector’? Molenkamp noemt een onvergetelijk inzicht: “Eenmaal op het eiland kregen we voor dag en dauw, bij de ingang van het hotel de volgende opdracht van facilitator Pepijn Nicolas: ‘Loop in een sliert een voor een achter mij aan, en overdenk in stilte wat je de komende dagen wil bijdragen’. Wat niemand verwachtte was dat Pepijn voetje voor voetje ging lopen, waardoor het minuten duurde voordat de groep op gang kon komen. Tien minuten later begon het achterin al te gonzen en marcheerde er plots een groep de in stilte schuifelende koplopers voorbij. Mijn les hiervan is dat het een idee fixe is dat spelregels alleen tot succesvolle samenwerking leiden… Als dit al niet lukt…” 

“Het gaf ook reden om nóg dieper te graven. Waar lopen we nog meer tegenaan? We kwamen uit op knetterharde schaarste in de volle breedte: schaarste aan grondstoffen, tijd, mensen, geld, milieuruimte … En, hoe efficiënt werken we nu? Waarom laten we vijf bedrijven vaak tegen zeer hoge kosten, inschrijven op een aanbesteding die maar door één partij is te winnen? Waarom zoveel tijd en geld verkwisten van de verliezers? Kunnen we dat niet beter organiseren? En waarom zouden overheden niet samenwerken om opdrachten gebundeld op de markt te brengen, zodat er schaalvoordelen ontstaan?” 

Verschil maken

Wat leverde de week verder op? “Het inzicht dat het bij vervanging en renovatie van kunstwerken niet alleen om betaalbaarheid en uitvoerbaarheid gaat. Wij kunnen doorgaan met de aarde uitputten of zeggen: “Wij zijn de generatie die het verschil nog kan maken. Wij willen werken in en aan een branche die oog en hart heeft voor de wereld, in termen van biodiversiteit, duurzaamheid, circulariteit en inclusiviteit. Een werkveld waarin diversiteit en ontwikkeling van mensen maximaal is, waar jonge mensen graag willen werken.” 

Toekomstbeelden

“We kwamen tot vier toekomstbeelden: (1) een aantrekkelijke sector met talentvolle instroom, (2) een lerende en innovatieve omgeving die (3) efficiënt en financieel gezond is en waar (4) de voortgang gemeten en gemonitord wordt.” Acht groepjes werken deze beelden verder uit. Deze groepjes staan open voor iedereen, benadrukt Molenkamp. “Kijk naar de namen in mijn LinkedIn-bericht, je kent er vast iemand van. Ben je gemotiveerd om het verschil te maken? Sluit je aan. Het is geen gesloten bolwerk.”  

Gidsen

“Wat ik ook mooi vind is dat die tachtig mensen elkaar hebben leren kennen, en zaken makkelijker bespreekbaar hebben weten te maken. Doordat het in het algemeen mensen uit de top van hun organisaties zijn, heeft dat uitstraling: zij kunnen het voorbeeld geven aan hun collega’s.” En wat doet Molenkamp zelf al anders sinds de week op het Waddeneiland? “Ik bevraag mijn eigen organisatie: hoe zorgen we ervoor dat wij zo’n club worden waar mensen het maximale uit zichzelf kunnen halen? Iemand zei: Je hebt ambassadeurs en gidsen. Ik denk dat wij nu van ambassadeurs moeten omschakelen naar gidsen, van managers naar trainers. En dat we de ideeën gebruiken die nu met andere partijen binnen de sector uitgewerkt worden.” 

Elkaar helpen

Gewoontes en ingesleten patronen zijn sterk. Maar de uitdagingen van klimaat, leefbaarheid, veranderende mobiliteit, verouderende infrastructuur en schaarste aan alles, maken het onontkoombaar dat we echt heel anders gaan denken over wat de maatschappij nodig heeft, en wat wij daaraan kunnen bijdragen. Niet bijvoorbeeld de aanleg van een weg zou centraal moeten staan, maar een leefbare wereld: biodiversiteit, een gezonde bodem, waterkwaliteit en -kwantiteit, duurzaamheid, enzovoort. Als dat op orde is kunnen we woningen bouwen en mogelijkheden scheppen voor mobiliteit, waarbij het beter benutten van bestaande infrastructuur vaak ook uitkomst kan bieden. Daarbij hebben we zeker de eerste jaren wel wat regelruimte nodig, misschien moet je soms in de (om-)bouwfase grenzen opzoeken om structureel een beter resultaat te bereiken. Laten we elkaar daarbij helpen.” 

Tot slot, ”Soms moet er een momentum zijn voor verandering. Dit was er beslist een. Ieder neemt nu alle inzichten en beginselen mee in de eigen organisatie in de wetenschap dat je niet tot iets nieuws komt met oude waarden en kaders.”