‘Mijn levensontdekking, de 4B’s’

Een zoektocht in de filosofie en de elemententheorie, brachten procesmetselaar Ad de Rooij op ‘het ultieme samenwerkingsproces’ door: burgers, bedrijven, bureaucraten en bestuurders. “Als deze vier ‘elementen’ weten samen te werken uit liefde, ontstaat vooruitgang. Zo schrijft de theorie, zo bevestigde De Rooijs praktijk. 

Op 13 november nam Ad de Rooij na 37 jaar afscheid van Rijkswaterstaat vanwege ‘het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd’. Hij bedacht ‘procesmetselaar’ als titel voor een, in grote lijnen, zelfbenoemde functie. Hij startte zijn werkzame leven aan zijn keukentafel en eindigde er een roemruchte carrière. Drie boeken schreef hij. Twee dikke bundels verschenen in Waterstaat-gloriedagen en daardoor ook in beheer van de dienst. De laatste, een veel dunnere, in eigen beheer (zie kader).

‘Du mos sollicitere’
Een dwarsdenker wordt hij genoemd en ook kwalificaties als ‘eigenwijs’, ‘niet passend in een doosje’ vallen hem ten deel. Het was dat de Janse Bagge Bend hem in 1982 via de radio toeriep: ‘Du mos sollicitere’ op het moment dat Rijkswaterstaat aan de andere kant van de, toen nog, vaste telefoonlijn hem vroeg precies dat te doen. Hij had er eigenlijk geen oren naar. Hij was weliswaar civiel planoloog, maar had een prima belangenbehartigingsbaan bij het MKB. Toch moest het liedje wel een teken zijn en Van Rooij stapte aan boord. “Ik viel met de neus in de boter met een verkeerskundige studie naar de toekomst van parkeerbeleid, gevolgd door een nog groter project: een volledig nieuw ontwerp van Nederland op basis van toekomstscenario’s van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Met een interessante groep mensen, onder wie Rudolf Das - een geweldige vent - ontwikkelden we onder meer de HSA: de hogesnelheidsautoweg”, herinnert De Rooij zich. “In 2050, zo dachten we, rijden auto’s aan elkaar gekoppeld over een snelweg waar ze via lineaire inductie energie uit halen. We maakten er een prijswinnende zes meter lange maquette van die in 1986 werd tentoongesteld in de Beurs van Berlage. Dat kón.”

Langetermijnvisies
“Ik kwam in de toekomst”, zegt De Rooij en hij bleef er. “In verschillende projecten bogen we ons als Verkeer en Waterstaat over langetermijnvisies zoals het Structuurschema Verkeer en Vervoer en het Bereikbaarheidsplan Randstad. Soms bevatten concepten prikkelende uitkomsten. Zo zou de beste oplossing voor reductie van het aantal autokilometers bijvoorbeeld zijn om in het Groene Hart te bouwen rond transferia.” Het idee mocht niet naar buiten en bleef in de la.

Ook kwamen door experts bedachte innovaties wel tot politieke besluitvorming, maar vervolgens niet tot realisatie. Dit gaf De Rooij te denken. Zijn voorzichtige conclusie: er was in alle plannen geen rol voor de eindgebruiker. Toen hij door de Hoofddirectie werd gevraagd om direct onder de Hoofddirectie een afdeling productinnovatie op te zetten vroeg hij: “Mag het ook procesinnovatie zijn?” Hoewel het niet werd begrepen, kreeg De Rooij de ruimte en het mandaat om ermee te experimenteren. Overigens wel met de waarschuwing: als het mislukt gaat jouw kop eraf, niet de mijne. De Rooij: “Gelukkig ben ik nooit gevoelig geweest voor dit soort angst in organisaties.”

Omgekeerde procesmethode
“We ontwikkelden een nieuwe, omgekeerde procesmethode uitgaande van de eindgebruiker en met een doorlooptijd van slechts één jaar. In het kort: de eindgebruiker zegt wat hij/zij wil (stap 1). Experts, ambtenaren en burgers zoeken samen naar een oplossing (stap 2). Door de bestuurders wordt een gedragen keuze gemaakt ter uitvoering (stap 3).” Met dit procesmodel voerde De Rooij verscheidene experimenten uit, waaronder op de filegevoelige A28. De Rooij: “Dus ook daar op zoek naar de eindgebruiker. We vroegen mensen bij de tankstations of ze wilden meedenken over oplossingen voor de files op deze weg.” De problematiek die uit deze stap 1 kwam, was: ‘we weten vooraf niet hoe laat we aankomen’ en ‘we ervaren de weg als onveilig’. De overgang naar stap 2 moest worden gesanctioneerd door de bestuurders. De Rooij: “Ik zie ze nog aankomen in hun dienstauto’s om hierover te vergaderen. We lieten ze echter overstappen in een bus om het traject te verkennen. Zo hoorden ze ook de visie en geluiden van de weggebruikers. Dit gaf groen licht voor stap 2. Daar kwam de spitstrook als oplossing uit naar voren. Een idee waarvan juristen riepen om een MER en waardoor de hoofddirecteur van de ANWB zich naar de minister spoedde om haar erop te attenderen dat de vluchtstrook gereserveerd moest blijven voor pechhulp. “Maar ik vroeg de DG van RWS en de minister om toestemming voor een kortdurend experiment en kreeg deze.” Dit experiment in 1995/1996 was een groot succes en terugdraaien om juridische redenen was geen optie meer. Tien jaar later maakten de crisis en herstelwet een uitrol van spitstroken mogelijk waarmee ook de bereikbaarheid en de economie van Nederland niet hoefden in te storten: “Dankzij de eindgebruiker, samen met een moedige DG en minister”.

De Rooij richtte daarna een kleine en hoogwaardige R&D-groep op om het samenwerkingsconcept verder te verdiepen, uiteraard uitgaande van de eindgebruiker. “Dat is wel mijn grote levensontdekking. Via de filosofie en de elemententheorie, die vier energieën ‘herkent’ en ze de namen aarde, water, lucht en vuur geeft, zag ik een connectie met burgers (aarde), bedrijven (water), bureaucraten (lucht) en bestuurders (vuur). Volgens dezelfde elemententheorie ontstaat door creatieve chaos vooruitgang als deze vier energieën vanuit liefde samenwerken. Doen ze dat vanuit haat, dan ontstaat door destructieve chaos, stilstand en achteruitgang.”

A4 Midden Delfland
Er kwam weer een bijzondere opdracht op zijn pad. Een project dat volledig was vastgelopen en waar alle partijen stelling hadden genomen tegen elkaar: de A4 Midden Delfland. “Ik dacht, ik doe het toch, met liefde. Ik bracht de partijen in stapjes bij elkaar met een positieve vraag: stel, die weg is aangelegd en de omgeving is verbeterd ten opzichte van nu. Hoe ziet dat er dan uit en wat moet daarvoor gebeuren? Zo verleg je de aandacht naar een proces van creatie en schepping. Ook de grootste tegenstander ging meedenken over manieren waarop je de nieuwe weg ‘niet kon zien’, ‘niet kon horen’ en ‘niet kon ruiken’.”

In zijn laatste werkfase werkte De Rooij als ‘RWS-agent voor living labs’ om de 4B’s toepasbaar te maken voor de grote uitdaging van klimaatverandering.  Met als resultaten door eindgebruikers aangedreven living labs voor gecombineerde water-, landbouw- en visserij-innovaties en voor voedsel in Zeeland en het IJsselmeergebied.

Klimaatpanel met 4 B’s
Op zijn afscheidsconferentie werden, heel passend de 4 B’s uitgenodigd voor een cocreatief klimaatpanel. Jan Hendriks Dronkers, lange tijd in zijn functie van DG Mobiliteit, De Rooijs hoogste baas, nam de microfoon ter hand als dagvoorzitter. Het panel werd gevormd door ‘eindgebruiker’, Werner Schouten, bestuurslid van de Jonge Klimaatbeweging, ‘bedrijfsdirecteur’ Michael Hienkens van ABN Amro, ‘Bestuurder’ Karla Peijs, oud-minister van Verkeer en Waterstaat, en ‘bureaucraat’, Cees Brandsen, huidig HID RWS. Zij spraken over de toekomst en ook een beetje over Ad de Rooij. Schouten: “Patroondoorbrekend denker”. Peijs: “Het gaat om de eindgebruikers van onze maatschappij, dus de jongeren.” Hienkens: “Denk niet in beperkingen” en Brandsen: “De creativiteit van mensen blijft.” Een uurtje later aan de borrel, op de zeepkist, staat zijn dochter en zegt: “Je leerde me limietloos denken, dank je!”

En nu? ”Ik heb geen plannen, maar word altijd gelukkig als ik met de 4B’s bezig ben.”
   

De trilogie van Ad de Rooij:

• Fysica Van Samenwerking, Naar een krachtenfusie van burgers, bestuurders, bureaucraten en bedrijven ( Ad de Rooij, 2001)

• Krachtenfusie in de inrichting van Nederland, Fysica van samenwerking, deel 2 (Ad de Rooij, 2006)

• Staat van verbinding, Hoe we samen het democratisch tekort kunnen oplossen (Ad de Rooij en Sijmen van Wijk, 2017)